总序

 致谢

 后记

 作者简介

 第1章 投资回报思维

  1.1 经营企业做两件事

  1.2 做好企业的两个要素

  1.3 经营企业就是做投资

  1.4 评价投资的两大标准

  1.5 企业赚钱模型

 第2章 数字目标思维

  2.1 管理就是量化，没有数字的管理叫道理

  2.2 数字是中层管理者与老板沟通的语言

  2.3 目标化管理与企业文化的关系

   2.3.1 目标是工作安排的起点

   2.3.2 目标管理与企业文化的关系

  2.4 企业目标的选择与确定

   2.4.1 目标确定方法

   2.4.2 企业层面确定的基本目标

   2.4.3 每家企业都需要确定明年的企业目标，并制定方案；目标分解到营销部门、研发部门、采购部门、生产部门、人力资源部门、财务部门等，各部门依据目标制定实施方案。

  2.5 管理的过程

 第3章 业务决定纳税思维

  3.1 企业缴多少税与财务部门做账没关系

  3.2 发票对纳税的影响

   3.2.1 有无发票对纳税的影响

   3.2.2 发票种类对纳税的影响

   3.2.3 发票不合规对纳税的影响

  3.3 交易主体不同对纳税的影响

  3.4 销售环节对纳税的影响

   3.4.1 买一送一

   3.4.2 以旧换新

  3.5 采购环节对纳税的影响

   3.5.1 供应商选择

  3.6 人力资源部门发工资环节对纳税的影响

   3.6.1 要关注个人资产安全

   3.6.2 个人所得税要规划，但不能不缴

 第4章 现金为王思维

  4.1 收入、利润及现金的关系

   4.1.1 创业期收入重要；取得一定市场资源后，利润重要；任何阶段现金都重要

   4.1.2 为了收入而牺牲现金不是正确的选择，除非现金充裕

   4.1.3 必要时，可以牺牲利润换取现金

   4.1.4 企业经营防火墙，第一道墙是收入，第二道墙是利润，第三道墙是现金

  4.2 应收账款决策要充分考虑现金资源

  4.3 企业现金流断裂的主要原因

  4.4 经营管理决策要平衡好企业造血、献血、输血三者的关系

 第5章 财务核算思维

  5.1 账算不准的后果

   5.1.1 导致股东之间产生矛盾，分家

   5.1.2 股东与高管之间产生矛盾，导致高管离职

   5.1.3 管理层没有准确数字，无法做出正确决策

   5.1.4 无法实现经营管控职能

  5.2 账算不准的原因

   5.2.1 工艺问题

   5.2.2 原材料问题

  5.3 财务部门必须有服务意识，业务部门必须有核算意识

  5.4 核算的应用举例

 第6章 成本领先思维

  6.1 成本的基本概念

   6.1.1 成本是利润的减项，也是获取收入的资源

   6.1.2 成本不是越低越好，要看是哪类成本

   6.1.3 成本按性质不同，分为作业成本和策略成本

  6.2 企业整体竞争战略的选择

   6.2.1 差异化战略

   6.2.2 成本领先战略

   6.2.3 聚焦战略

  6.3 量本利模型

   6.3.1 成本按与业务量的关系进行分类，可以分为变动成本和固定成本。企业的总成本即是固定成本与变动成本之和。

   6.3.2 量本利分析模型及盈亏平衡点概念

   6.3.3 边际贡献概念

   6.3.4 规模经济概念

 第7章 财务管控思维

  7.1 总经理负责运营，财务总监监控运营

  7.2 老板离场管理的前提是具备财务管控能力

  7.3 中高层管理者要理解自己承担责任的财务指标

  7.4 老板、总经理应该掌握的六大财务管控内容

 第8章 风险可控思维

  8.1 关于风险的基本概念

  8.2 财务上保证健康现金流，否则风险不可控

   8.2.1 过度负债风险不可控

   8.2.2 过度投资风险不可控

   8.2.3 盲目扩张风险不可控

  8.3 税务风险可控原则

   8.3.1 买卖发票，风险不可控

   8.3.2 大额工资、奖金、提成不扣税，风险不可控

   8.3.3 两套账风险不可控

  8.4 管理成熟度要提升、要系统化，否则风险不可控

 第9章 系统化思维

  9.1 企业管理系统的构成

  9.2 系统化思维的逻辑

   9.2.1 什么是系统

   9.2.2 系统化解决问题与协调解决问题的区别

   9.2.3 系统化是企业复制做大、传承的基础

   9.2.4 中高层员工负责建设、完善系统，进行决策、协调；基层员工负责执行系统

   9.2.5 老板在企业系统建设中要起到推动作用

  9.3 系统化建设是企业发展壮大的重要因素

 前言