篇章数

34

引证文献

2 !

参考文献

76

中国企业人力资源发展报告(2019)图书

Report on the Development of Chinese Enterprises' Human Resources (2019)

SSAPID:101-7701-0398-00
ISBN:978-7-5201-5740-7
DOI:
ISSN:

[内容简介] 本书回溯了改革开放以来我国企业人力资源发展的历史沿革,系统梳理了我国各类企业人力资源管理发展实践。从企业人力资源变革、企业人力资源开发和企业人力资源实践的视角,汇集了央企和地方国企、知名民营企业和外资企业在人力资源开发与管理、人事制度改革创新等方面的实践经验,以及部分人力资源管理理论和实践工作者对企业人力资源现状和问题的分析与思考,为我国企业人力资源开发和管理工作提供了借鉴,为政府政策的制定提供了参考。

相关信息

丛书名:
编 辑:宋静;吴云苓
出版社:社会科学文献出版社
出版时间: 2019年11月
语 种:汉文
中图分类:F2 经济计划与管理

 摘要

 中国人事科学研究院简介

 主要编撰者简介

 Ⅰ 总报告

  R.1 中国企业人力资源发展报告(2019)

   一 企业人力资源开发与管理的时代背景

    (一)社会主义市场经济体制的建立和完善带来了人力资源开发与管理观念的变革

    (二)加入WTO后,中国经济在全球经济格局中扮演着越来越重要的角色,中国企业也正在以新的方式“走出去”,融入全球市场,打造全球化产业链,对人力资源管理与开发提出了更高的需求

    (三)“建设创新型国家”“加快建设人才强国”导引着人力资源开发与管理的目标和方向

    (四)不断完善的劳动人事和社会保障法律、法规体系,为企业人力资源开发与管理提供了政策保障

    (五)快速发展的人力资源市场化服务为企业人力资源开发与管理提供有力支持

   二 企业人力资源开发与管理的变化与发展

    (一)国有企业人事制度改革不断深入

     1.党的十一届三中全会后,国有企业人事制度进入改革的初始阶段

     2.1993年开始,国有企业改革进入建立现代企业制度时期

     3.2003年国资管理体制改革,国企人事管理制度改革进一步深化

     4.2012年以来,逐步建立中国特色的现代企业人事管理制度

    (二)外商投资企业带来人力资源管理的不同理念

    (三)民营企业人力资源开发与管理在实践中不断探索

     1.改革开放政策的大幕拉开,为民营企业生根发芽提供了土壤(1978~1991年)

     2.市场经济体制的确立,促进了民营企业的蓬勃发展(1992~2001年)

     3.加入WTO以后,民营企业在全球化竞争中发展壮大

     4.2013~2019年民营企业新一轮转型升级

     5.民营企业人力资源发展变化

      (1)以人为中心的理念逐渐被大多数企业所有者和管理层所接受

      (2)构建适合企业发展的人力资源管理体系

      (3)现代企业制度在民营企业逐步建立

      (4)独具特色的企业文化,成为提升企业核心竞争力的关键因素

   三 新时代企业人力资源开发与管理的发展趋势

    (一)企业的核心优势取决于人力资本的独特性及其优势

    (二)优秀的企业家是社会最稀缺的人力资本

    (三)企业间竞争是人力资源开发管理模式的竞争

    (四)中国的人力资源开发与管理将融入国际环境和全球竞争大舞台

    (五)人力资源部门不再是被动的战略执行者,在参与甚至主导企业战略决策中发挥越来越重大的作用

    (六)通过价值链管理实现人力资本的价值与增值

    (七)首席人才官在企业中位置超群,人力资源管理朝职业化、专业化发展

    (八)企业与员工的关系:共赢的心态模式

    (九)“互联网+”促进自我学习

    (十)人力资源决策借助外脑,人力资源管理逐渐外包

    (十一)利用信息技术和大数据实现科学化管理

 Ⅱ 人力资源变革篇

  R.2 新时代国有企业三项制度改革的探索与实践

   一 三项制度改革是新时代国有企业改革的中心环节

    (一)三项制度改革是国有企业改革的重大历史命题

     1.历史沿革

     2.取得进展

     3.最新情况

    (二)三项制度改革是市场化经营机制建设的重要内容

     1.综观全局

     2.石油行业

     3.改革任务

    (三)三项制度改革是打造世界一流企业的迫切需要

   二 中国石化全面深化三项制度改革的做法和成效

    (一)强化顶层设计,增强改革的系统性、整体性、协同性

     1.合理规划改革实施路径

     2.科学编制顶层设计方案

     3.建立健全狠抓落实机制

    (二)强化重点攻关,突破“三能”机制建设关键环节

     1.对标先进严格“三定”,夯实三项制度改革基础

     2.聚焦高素质、专业化,深化干部人事制度改革

     3.聚焦增活力、提效率,深化劳动用工制度改革

     4.聚焦市场化、竞争力,深化收入分配制度改革

     5.夯实支撑保障体系,统筹推进改革落实落地

    (三)强化改革评估,确保三项制度改革落实落地

     1.构建评估基本模型

     2.构建改革评估体系

     3.推广应用评估体系

   三 新时代深化国有企业三项制度改革路径思考

    (一)坚持战略导向推进三项制度改革

    (二)坚持市场导向推进三项制度改革

    (三)坚持人本导向推进三项制度改革

    (四)坚持对标一流推进三项制度改革

    (五)坚持专业提升推进三项制度改革

  R.3 突出高精尖缺导向,推动技能人才队伍转型

   一 前言

   二 指导思想

   三 主要措施

    (一)建立健全高技能人才脱颖而出的职业发展通道

    (二)多层次、全方位开展技能人才培养

     1.探索校企合作新模式

     2.以职业技能鉴定拉动复杂技术工种技能提升

     3.以赛促训、以赛促练,全面推进职工素质提升

    (三)充分发挥技能人才创新和改善作用

     1.以劳模(创新)工作室为载体,开展创新攻关和技能传承

     2.深化职工创新创效活动

    (四)不断完善技术工人的待遇保障机制

     1.通过群团组织兼职、参与经营决策等提高技术工人政治待遇

     2.以业绩与效率为引领,不断提高技术工人的经济待遇

    (五)营造尊重劳动、崇尚技能、鼓励创造的浓厚氛围

     1.科学选树先进人物和工匠典型

     2.大力弘扬劳模精神和工匠精神

     3.总结推广职工最佳创新实践

   四 取得的效果

  R.4 调整变革中的国企人力资源优化实践

   一 引言

   二 中国化工人力资源结构优化实践

    (一)国家政策与企业战略双驱动,稳妥退出过剩产能,有序推进人员优化

     1.确立指导原则,加强组织领导和工作机制建设,确保责任落实

     2.一企一策深入研究,以法律法规为基础,充分考虑职工诉求,实现双赢

     3.加强工作协同,处僵治困与“三供一业”移交、分离企业办社会职能和厂办大集体改制等历史问题解决同步进行

     4.寻求与地方政府工作的契合点,积极争取政策支持

     5.勇担社会责任,维护职工根本利益,积极促进再就业

     6.充分发挥律师事务所等法律专业机构的作用

    (二)坚持高标准、市场化引才,快速构建职业化、专业化人才队伍

     1.用人理念从聚焦“同行业顶尖”的战略引领型人才到“专业的人做专业的事”和认同企业精神内核

     2.推行与绩效挂钩的市场化薪酬,吸引、激励优秀人才

     3.择优委以重任,充分发挥人才效能

     4.以业绩为导向,构建能上能下、能进能出的良性用人机制

    (三)着眼未来,启动“千人博士”计划,打造后备人才资源池

     1.牢牢把握“院校一流、专业对口、外语过硬”、契合企业实际需要等总体标准

     2.两级机关政策及组织支持,各级企业根据需求大力引进

     3.以事业平台、发展机会留人,多项配套措施构建引才留才基础

    (四)精钢百炼,加速人才成长成熟

     1.梳理人才发展路径,为青年人才快速发展打造畅通机制

     2.尊重人才培养规律,建立下派上挂、实战历练机制,培养接地气的后备人才

     3.管理培训、业务培训、班组长培训三基一体,线下培训、线上学习双轨驱动,全方位提升干部职工职业技能

   三 总结

  R.5 推进人才体制机制改革,提供企业人才智力支撑

   一 主要做法和成效

    (一)创新人才引进模式,多渠道、多形式进行市场化选聘

    (二)加大人才培养力度,搭建多层次、多元化人才队伍建设体系

    (三)强化业绩考核导向,突出实践标准,不断实现人才使用上的新突破

    (四)贯彻国企改革部署,引入职业经理人制度,探索现代人力资源管理新机制

    (五)大力弘扬“工匠精神”,着力培育高技能人才,打造支撑集团发展的“河钢工匠”

    (六)加大科技创新激励,营造科技创新氛围,促进科研成果转化落地

    (七)把握人才政策导向,积极争取政策红利,助推人才发展取得新成效

    (八)融入全球发展格局,助力“一带一路”建设,在打造“一带一路”建设标志性工程中演绎中国精彩

   二 问题与挑战

    (一)职业经理人推进过程缺乏明确的政策支持和有力指导

    (二)引进的高端人才存在“鱼大池子小”现象

    (三)人才培养的成效显现不充分

   三 收获和体会

    (一)改革和创新

    (二)“三化人才队伍培养”

    (三)重要意义

  R.6 着力实施人才强企战略,为企业改革发展提供坚强保障

   一 加强顶层设计,坚持高位推动

    (一)明确人才工作重点

    (二)优化人才工作组织领导体系

    (三)建立人才发展保障机制

    (四)落实二、三级单位人才主体责任

   二 推进梯次管理,改进激励方法

    (一)建立人才梯次管理结构

    (二)创新人才激励机制和项目资助机制

    (三)加大评优推优力度

   三 加强人才培养,优化人才结构

    (一)创新人才培训模式

    (二)加强思想政治和道德建设

    (三)推进各类人才开发培育

     1.强化领军人才和团队建设

     2.壮大企业高技能人才队伍

     3.系统化培养财会人员

   四 加强选才引才工作,建立合理内部流动机制

    (一)推动市场化人才流动

    (二)支持人才创新创业

    (三)促进人才向生产和技术一线流动

    (四)加强选才引才工作

  R.7 以国有资本投资公司改革试点为契机的人力资源改革实践与探索

   一 坚持党管人才方针,党建引领企业人才工作全局

    (一)持续加强党对国有企业的全面领导,将党的领导贯穿于国有企业法人治理各个环节

    (二)持续推进全面从严治党,夯实基层党建基础,党建质量不断提升

   二 对接企业战略目标,优化人力资源顶层设计

    (一)规划着手,持续优化顶层设计

    (二)授权管理,完善企业法人治理

    (三)职能优化,完善总部设置和岗位要求

   三 聚焦战略支撑,着力健全人才队伍

    (一)着力打造人才战略支撑力

    (二)持续强化员工市场化意识

    (三)适度提高市场化选聘人员比例

    (四)开展探索职业经理人试点

    (五)探索建立市场化薪酬绩效体系

   四 目标绩效提升,健全人才使用与培养机制

    (一)打造人才专业技术发展平台

    (二)建立员工轮岗锻炼等长效培养机制

    (三)打造“3主线+1平台”培训体系

    (四)推动信息化与培训工作深度融合

   五 做强文化核心,服务员工关系和谐发展

    (一)深入实施企业民主

    (二)树立员工模范标杆

    (三)丰富员工文化生活

    (四)建立人力资源管理系统

  R.8 拓宽人才开发渠道,助力企业高质量发展

   一 强化政策供给:为企业招才引智搭建平台

    (一)无中生有

    (二)人才为先

    (三)政策搭台

    (四)服务靠前

   二 打破用人局限:让各级各类人才的创造力充分涌动

    (一)源头活水

    (二)筑巢引凤

    (三)腾笼换鸟

    (四)助力脱贫

   三 强化自身造血:不待扬鞭自奋蹄

    (一)长远布局

    (二)工学一体

    (三)产教结合

   四 注重人才传承:人才激励与“工匠精神”有效结合

    (一)创新模式

    (二)人才激励

    (三)环境建设

  R.9 建筑类企业人力资源管理现状及特点

   一 江西省建工集团人力资源发展现状

   二 建筑企业人力资源管理现状及特点

    (一)人员流动性强

    (二)素养偏低

    (三)构成复杂

    (四)项目团队发展在项目人力资源管理中的地位受项目的规模和工作周期制约

    (五)人才流失严重

    (六)奖惩机制不健全,影响人力资源管理效果

   三 集团公司人力资源管理基本情况

    (一)强化组织领导,创新人才理念

    (二)加大研发投入,服务专家工作

    (三)搭建创新平台,建设新增平台

    (四)完善管理制度,激励人才发挥

     1.加大人才引进及储备,出台了《新员工管理暂行办法》

     2.建立健全人才选拔机制,出台了《业务副主办、业务主办晋级管理暂行办法》

     3.创建学习环境,提高人才素质,出台了《员工证书管理规定》

    (五)注重因人施教,提高培训实效

    (六)注重企业人才,广纳优秀人才

     1.发挥典型引路作用

     2.公开招聘,广纳优秀人才

    (七)建立考核体系,促进人才激励

    (八)拓宽员工晋升通道,留住集团未来核心

     1.基本素质条件

     2.专业素质条件

     3.能力与业绩评估

    (九)搭建企业“人才市场”,促进企业血液循环

   五 集团公司人力资源管理的未来规划

    (一)加大高层次人才的培养力度

    (二)降低人才流失率

    (三)建强技术工人队伍

  R.10 建筑企业快速发展期的人力资源管理实践

   一 企业快速扩张期人力资源问题分析及诊断

    (一)人才数量难以满足企业快速发展的需要

    (二)人才结构难以满足企业转型升级的需要

    (三)人才培养速度难以支撑企业跨越式发展

    (四)人力资源管理能力难以满足企业快速扩张的要求

    (五)人才梯队建设难以匹配企业可持续发展的需要

   二 人力资源管理工作措施

    (一)“聚才”有力,实施引才引智工程建设

     1.组团开展校园招聘

     2.建立校企合作模式

     3.领导带头开展招聘

     4.侧重技术型人才引进

     5.加快社会人才融入

     6.借力引进高端人才

     7.实施人才举荐制度

     8.以党建文化引领人

    (二)“育才”有方,实施人才培养工程建设

     1.建立人才培养目标责任制

     2.建立青年人才成长体系

     3.完善员工成才体系

     4.建立技能大师工作室

     5.推进“721”项目经理培养机制建设

     6.推进人力资源信息化建设

    (三)“用才”有道,实施人才评价工程建设

     1.建立人岗相适的用人机制

     2.拓宽人才发展通道

     3.建立人才储备库

    (四)“留才”有效,实施人才幸福工程建设

     1.强化两级总部建设

     2.大力推进美丽项目建设

     3.打造“员工幸福工程”

     4.推进“家文化”建设

     5.以“价值创造”导向精准考核激励人才

   三 人力资源管理主要工作成效

    (一)干事创业的激情被点燃,助推企业跨越式发展

    (二)人才结构日趋合理

    (三)企业内部愈发和谐

   四 主要体会

    (一)树立鲜明的用人导向

    (二)形成主要领导亲自抓人才工作的局面

    (三)充分发挥各年龄段员工的作用

    (四)充分发挥各专业人才的作用

    (五)打造一支有格局、懂专业、心细腻、有爱心的人力资源管理队伍

  R.11 “共创 共享 共赢”人力资源管理的主基调

   一 问题提出的背景

   二 华晨集团在共享用工方面的探索与实践

   三 管理发现与反思

    (一)打造中国汽车产业无边界共享增值平台是宏伟的战略目标

    (二)四大工作平台是坚强的组织保障

     1.资源统筹平台

     2.人才培养平台

     3.现场服务平台

     4.支持保障平台

    (三)淘汰制+竞聘制是人才识别与培育的唯一方法

    (四)共创、共享、共赢是是非评价的基本原则

  R.12 国企人力资源深化改革优化实施研究

   一 人力资源改革的原则及目的

   二 相关理论及方案

    (一)战略

    (二)人力资源战略

    (三)基于能力的培训

   三 QM公司现状分析

    (一)公司现状

    (二)公司使命及发展愿景

    (三)承接现状应该如何做

   四 根据QM公司的发展战略目标,结合现状问题进行的优化设计

    (一)QM公司发展战略

     1.有序推进MAC战略

     2.发展新业务,打造新兴创业模式

     3.加强体系建设

    (二)公司发展现状所产生的问题

     1.单元绩效管理

     2.全员绩效管理

     3.薪酬管理

     4.培训管理

    (三)QM公司人力资源各模块下针对现有情况如何做

     1.单元绩效管理

     2.全员绩效管理

     3.薪酬管理

     4.培训管理

    (四)培训现状及优化设计

     1.培训业务存在的问题

     2.培训业务优化

     3.培训需求分析优化

    (五)薪酬现状及设计

     1.薪酬改革的背景

     2.薪酬现状及存在的问题

     3.薪酬设计方案

     4.绩效工资与绩效奖励动态管理

     5.薪酬改革效果

    (六)绩效现状及改进设计

     1.缺少绩效考核机制,绩效方法和流程不清晰,经理人员与员工对绩效管理的认识不够充分

     2.绩效指标设定聚焦短期经营业绩的达成,缺少中长期战略指标的设计

     3.公司绩效、部门绩效、员工绩效三者没有形成联动,缺少分解和承接

     4.绩效日常管理过程中,绩效管理组织不明晰,职责模糊

     5.绩效管理过程中缺少跟踪辅导过程,导致绩效达成的风险较大

     6.绩效结果应用存在“激励被平均”的现象,未能充分实现“能上能下”与薪酬“能增能减”常态化挂钩机制

   五 通过人力资源深化改革方案实施,并对改革后的实施方案进行评价

 Ⅲ 人力资源开发篇

  R.13 育大国工匠,筑国家名片

   一 技能人才队伍建设背景

   二 技能人才队伍管理实践

    (一)实施“技能强企”人才战略

    (二)拓宽技能人才职业生涯发展通道

    (三)构建国际标准的技能人才培训体系

    (四)提供多种多样的技能展示舞台

    (五)利用工作站平台引领技能人才团队式成长

    (六)强强联手,开创高端人才培养新模式

   三 实施效果

    (一)打造了一支“技艺精湛、数量充足、结构合理”的技能人才队伍

    (二)建立了一整套行之有效的技能人才开发培养体制机制

    (三)育成了一种以现代工业品质为核心的“工匠基因”

    (四)营造了党、政、工、团齐抓共管的技能人才培养氛围

  R.14 关于人才发展通道建设的探索与实践

   一 人才的现状与反思

    (一)人才流动现状

    (二)原因分析

    (三)解决思路

   二 人才成长通道建设的探索与实施

    (一)梳理岗位类别

    (二)构建五类职业发展通道

    (三)搭建五个发展平台

   三 典型做法及实施案例

    (一)构建研发技术人员职业发展通道

    (二)人才发展通道建设实施案例

     1.体系概述

     2.职业发展通道

     3.实施系统

     4.培训支持系统

     5.实施效果

   四 构建全方位立体化的人才发展新格局

    (一)创新体制机制,营造良好环境

     1.创新完善人才发展机制

     2.探索市场化选人用人模式

     3.开展科研项目负责人制

    (二)创新培养模式,建立人才发展大平台

     1.实施青年干部挂职锻炼

     2.大力推进人才轮岗交流工作

     3.创建“一加三”人才联系培养机制

    (三)创新激励机制,完善分类评价模式

     1.创新完善激励评价体系

     2.完善专业技术人才分类评价模式

     3.重奖突出贡献人才

  R.15 大型汽车集团“国际化人才生态链建设”的创新与实践

   一 研究目的与意义

    (一)人才是企业赢得国际竞争优势的战略资源

    (二)国际化人才是推动企业国际化经营的重要支撑和智力保障

    (三)国际化人才建设将成为企业转型发展的突破口

   二 研究背景

    (一)国际化人才的定义

    (二)B汽车集团公司简介

    (三)B汽车集团国际化进程与国际化人才特征

   三 案例分析

    (一)B集团公司国际化人才队伍建设的SWOT分析

     1.发展国际化人才的优势(S)

     2.国际化人才建设的劣势(W)

     3.发展国际化人才面临的机遇(O)

     4.发展国际化人才面临的挑战(T)

    (二)国际化人才管理对标分析

     1.华为国际化人才实践

     2.三一重工国际化人才实践

    (三)B集团公司“国际化人才生态链”的创新与实践

     1.B集团公司“国际化人才生态链”建设

     2.B集团公司国际化人才的制度保障

     3.B集团公司国际化人才招募计划实践

     4.B集团公司国际化人才培养项目实践

     5.B集团公司国际化人才激励实践

     6.B集团公司国际化人才归国转训实践

   四 进一步完善国际化人才队伍建设的建议

    (一)增加国际化人才的“实战”经验积累

    (二)完善国际化人才的全球轮岗体系

   结语

  R.16 发挥企业主体作用,深化校企合作、产教融合的人才培养模式

   一 深化校企合作、产教融合人才培养模式的必要性

    (一)落实党和国家关于教育和人才改革发展重大决策部署的有力行动

    (二)适应引领新一轮科技革命和产业变革趋势的必然要求

    (三)适应时代变化、加速个人成长的内在需求

   二 指导思想和主要做法

    (一)指导思想

    (二)主要做法

     1.树立一种理念

     2.建设两座桥梁

     3.搭建三项平台

     4.建立四类模式

   三 实施效果

    (一)有效提升了人力资源开发的效果,满足了集团的用人需求

    (二)有效推动了学校构建新的教学体系,促进教学改革的实施

    (三)有效提高了学生的就业竞争力和创造力

  R.17 国际化发展战略下的人才管理实践

   一 全面提升中信戴卡对国际化人才的吸引力

   二 全面推进国际化人才的招募计划

   三 持续加强学习发展型组织建设

   四 面向未来的人才发展战略

  R.18 区域产业集群模式下的人力资源结构特征

   一 以平台建设聚集人才工程

    (一)强化科研平台建设,聚集新型产业人才

    (二)强化行业组织建设,打造人才聚集高地

    (三)强化人才管理服务,构建人才产业孵化园

    (四)强化服务基地建设,培育创新创业人才

   二 以创新管理培育人才工程

    (一)优化管理机制,制定引才政策

     1.技术人才

     2.普通工人

    (二)优化管理机制,合理使用人才

     1.人岗匹配

     2.职业生涯规划

    (三)优化管理机制,注重人才培养

     1.岗位轮换

     2.制定规划性目标

     3.定期的岗位培训

    (四)优化管理机制,合理激励人才

     1.内部竞争制度

     2.人才政策

     3.激励奖励

   三 以品牌塑造、培育、延伸人才工程

    (一)以党建教育培育党性人才

    (二)以道德文化教育人才不忘初心

    (三)以党建精神促进带动作用

    (四)以党组织+企业形成资源共享

    (五)以“线上线下”智慧引领

  R.19 战略人力资源管理的思考与实践

   一 自身定位和使命感

    (一)技术层面:“事情”驱动

    (二)机制层面:体系驱动

    (三)文化层面:文化驱动

   二 战略人力资源全景

   三 战略人力资源关键点

    (一)一把手的重视和信任

    (二)组织管理

    (三)人才管理

     1.选拔

     2.履职

     3.培养

    (四)机制建设

  R.20 以全面人才评价体系为基石,管理人才梯队建设实践经验

   一 以全面人才评价体系为基石,打造管理人才梯队建设实施实例

    (一)“一套人才模子”:构建人才标准体系

     1.构建分层级分序列的领导力模型,扩大管理人才评价对象的范围

     2.召开领导力模型发布会,发挥人才评价的导向和激励作用

    (二)“一把人才尺子”:构建全面人才评价体系

     1.将人才评价作为系统化管理工作,对管理干部的一贯表现和全部工作进行全面评价

     2.编制人才评价指导手册,规范人才评价工作

    (三)“一套培养体系”:构建基于全面人才评价的培养发展体系

     1.依据全面人才评价结果明确管理人才发展重点,系统性规划培养项目

     2.周期性开展混合式领导力发展人才培养班,加速管理者领导力发展

     3.通过人才评价发现人才发展规律,对管理干部的职业发展周期进行观察和干预

   二 管理人才梯队建设项目实施效果与价值亮点

    (一)接轨厦门航空战略性人才发展需求,推动科学的人才管理理念践行,打造集团管理人才供应链平台

    (二)率先引入混合式领导力发展的人才培养方式,创建人才发展体系核心优势

    (三)激活个人和团队的学习效能,加速组织学习成长文化的内生形成,持续打造新型管理人才

   三 实践经验与启示

    (一)摒弃全面人才评价仅仅是人才管理的理念,发挥全面人才评价的管理功能

    (二)建立健全全面人才评价体系,系统性设计人才评价工作和应用人才评价结果

    (三)以全面人才发展理念为原则,打造核心人才梯队,激发人才活力提升组织效能

  R.21 预见人才,用能力推进组织目标实现

   一 理论背景

    (一)关于胜任力与胜任力建模

    (二)组织战略与能力模型

   二 组织背景

   三 奔腾事业本部能力模型构建——以业务主任为例

    (一)构建思路

    (二)构建原则

     1.上下关联

     2.重点突出

     3.清晰明确

     4.综合作用

    (三)能力模型体系构建

     1.职业序列

     2.业务主任领导力模型

   四 后备人才储备

    (一)全新定位

    (二)测评流程

    (三)结合业绩

     1.选培结合

     2.不进则退

 Ⅳ 人力资源实践篇

  R.22 OKR在企业人力资源管理中运用的思考

   一 对KPI管理体系的认知

   二 当前KPI管理体系在郑州日产存在的问题

   三 对OKR的认识及其与KPI的差异分析

    (一)OKR的特点

    (二)OKR与KPI的差异点对比

    (三)常见的OKR类型及特点

     1.KPI型的OKR

     2.任务型OKR

     3.“任务+KPI”混合型OKR

    (四)OKR与KPI的相同点

   四 运用OKR管理精髓,弥补郑州日产KPI管理中存在的问题

    (一)定量考核指标一定要符合公司发展战略导向

    (二)绩效管理重心从考核评价,向提升员工能力转变

    (三)试点放弃绩效等级强制分布,评价中融入企业文化要素

    (四)应用信息技术为绩效管理带来新活力

    (五)重新构建组织机构,对以创新为主的部门,试点事业部制改革

    (六)以一个新车型研发团队为单元,导入OKR管理体系的试点

  R.23 电气企业人力资源发展实践

   一 人才管理体系

    (一)健全科学化组织结构,打造高效治理机制

    (二)夯实文化基础,成就员工理想

    (三)校企合作推动科技转化

    (四)不断优化的绩效改进系统

    (五)完善人才培养体系,打造阳光正直、积极向上、勇于创新的人才团队

     1.完整的培训体系

     2.多形式的学习方式

     3.员工的职业发展

   二 人力资源发展中的创新实践

    (一)组织治理与非公党建结合,董事长任党委书记

    (二)知识的有效管理与利用

    (三)积极推动产学研合作,促进公司技术提升

    (四)基于绩效提升的改进与创新

    (五)员工成长与激励

  R.24 战略新兴产业的绩效管理

   一 新能源汽车产业的特点

    (一)政府大力支持,但购车补贴力度大幅退坡

    (二)得益于政府的大力扶持,新能源汽车市场销量爆发式增长

    (三)各大传统车企、互联网企业先后涉足新能源汽车行业

    (四)激烈的市场竞争,带来的是人才争夺战愈演愈烈

   二 北汽新能源的绩效管理实践的三次变革

    (一)第一次变革:适应创业期发展需要

    (二)第二次绩效变革:满足快速发展期的业务需要

    (三)第三次绩效变革是即将开展的绩效管理的精细化

   三 绩效管理的经验与启示

    (一)高管层的支持是绩效变革成功实施的关键

    (二)以人为本更要以人性为本,合理运用资源推动绩效变革

     1.趋利避害

     2.高估自我(乌比冈湖效应)

     3.路径依赖

    (三)绩效管理与变革是一个循序渐进的过程,应同步并略超前

    (四)绩效管理是企业人力体系中的一个基础模块,应有相应的配套措施

  R.25 近者悦,远者来

   一 天俱时人才基本状况

   二 天俱时人力资源管理实践

    (一)多渠道选材,高标准输入

     1.百人计划项目

     2.专业人才招录项目

     3.雇主品牌建设项目

     4.柔性才智导入项目

    (二)学习型组织激发人才潜能,阶梯式培养覆盖职业生涯

     1.天俱时大学,让学习和分享成为一种习惯

     2.阶梯式培养,针对性培训

     3.专业学会深钻研,学会交流促融合

    (三)不拘一格降人才,“任人唯亲”树典范

     1.高潜力员工“拔苗助长”,高职位干部能上能下

     2.设立终身职员,优化绩差员工

     3.树“四杰”典范

    (四)从“薪”到“心”,全方位留人

     1.建立激励机制,完善福利机制

     2.搭建技术精英交流平台,创新出台西湖论剑工作坊

     3.尊重科技工作者,以专家名字命名多个会议室

     4.化才为亲,化亲为才

     5.持续关注,离职员工年会开辟后续人才引进渠道

    (五)企业文化夯实天俱时基础

     1.平等、尊重、信任、合作、分享

     2.四项基本原则

   三 共创美好未来

    (一)打造天俱时健康的生态体系

    (二)持续关注“核合级”人才的引进和培养

    (三)全力以赴保证核心价值观的坚守和传承

  R.26 结构转型背景下的银行绩效管理

   一 当前银行绩效考核管理中存在的问题

   二 大零售背景下的绩效考核原则

    (一)等级行制度

    (二)基于平衡计分卡,构建科学合理的绩效考核体系

    (三)平衡传统银行业务与零售银行业务的发展,大力支持零售业务转型

   三 综合绩效考核指标体系框架

    (一)财务维度

    (二)客户维度(权重38%)

    (三)流程维度

    (四)学习与成长维度

   四 建立科学的考核指标计分方式

    (一)完全采用目标考核方式的指标(10项)

    (二)采用目标考核与非目标考核方式相结合的指标(5项)

    (三)采用其他考核方式的指标(1项)

   五 加大战略指标体系的建设与完善

   六 加强转型过程中的风险管理与内控合规体系建设

    (一)风险管理指标

    (二)内控合规指标

    (三)扣分项

    (四)预算亏损行差异化绩效考核政策

   七 绩效考核结果的应用

    (一)挂钩全行绩效工资总额

    (二)挂钩分支行班子成员薪酬分配

  R.27 微学习的常见误区、典型场景和应用策略

   一 为什么人人都爱微学习

    (一)微学习的特点

    (二)微学习与其他学习方式的关系

   二 微学习的六大误区

   三 微学习的四个典型场景

    (一)微学习用于间隔练习

    (二)微学习用于绩效支持

    (三)微学习支持一个大的学习活动

    (四)微学习嵌入一个混合式解决方案

   四 微学习的设计和开发策略

   五 微学习的应用策略

   六 结语

  R.28 银行业校招的动向与人才评价

   一 人才评价的演进与问题的提出

   二 银行行业趋势视角下的校招需求

    (一)银行业的外部环境分析

    (二)传统金融机构的应对措施与人才需求分析

   三 校园招聘需要评价什么?

   四 银行校招常见岗位的评价模型

  R.29 破解国企绩效考核之难的几点思考

   一 绩效考核中常见的问题

    1.绩效考核机制失灵,存在走过场的问题

    2.考核指标评价失真,存在考不准的问题

    3.绩效考核结果失实,存在考不服的问题

    4.考核结果分布失常,存在不敢用的问题

   二 绩效考核难在何处

    1.难在多维度考核

    2.难在多元评价主体

    3.难在管理指标量化

    4.难在考核工具选择

    5.难在主体认知偏差

   三 如何破解绩效考核之难

    1.统筹设计绩效考核方案

    2.合理设定绩效考核目标

    3.选择合适的绩效考核工具

    4.开展绩效考核模拟培训

    5.组织实施绩效考核评价

    6.开展绩效考核效果评估

  R.30 基于大师工作室的高技能人才转型培养体系建设研究

   一 研究意义

   二 国内外研究现状

   三 关于核心概念的界定

    (一)人才分类

    (二)高技能人才

    (三)技术人才

   四 G集团技能人才现状分析

   五 基于大师工作室的高技能人才转型培养体系建设

    (一)高技能人才转型培养目标

    (二)高技能人才转型培养层次

     1.校企合作函授本/专科层次

     2.企业内部硕士研究生层次

    (三)高技能人才转型培养机制

     1.企业办学

     2.工学结合

     3.校企合作

    (四)高技能人才转型培养体系保障措施

     1.师资队伍

     2.教学体系

     3.技能大师工作室人才培养保障机制

    (五)高技能人才转型培养能力平台

     1.专业知识能力提升平台

     2.高新技术应用能力提升平台

     3.创新解决问题能力提升平台

     4.组织领导和沟通协调能力提升平台

   六 G集团高技能人才转型培养实践

  R.31 高技能人才培养体系

   一 建立蓝领员工培养体系背景

    (一)“一流人才造一流车”的现实挑战

    (二)加快产业优化升级、提高企业竞争力的需要

    (三)人力资源管理与开发的重要组成部分

   二 技能人才培养理念

    (一)以特别薪酬机制激励高技能人才

    (二)以特别培养机制稳固高技能人才队伍

    (三)以特别考评机制拓宽高技能人才成长之路

   三 建立高技能人才培养体系

    (一)优化人才成长环境

    (二)注重人才培育方式

    (三)完善人才激励机制

    (四)打造高技能人才队伍

   四 创新培训模式,储备技能人才

    (一)充分发挥技能鉴定站作用

    (二)引入德国“双元制”教育模式

     1.学生选拔

     2.教学

     3.毕业与工作

   五 高技能人才培养规划

    (一)培养一支能够理论联系实际的人才队伍

    (二)加强技师管理

    (三)提高技师综合素质

    (四)拓宽开发高技能人才成长通道

  R.32 传统精密铸造企业用工效率提升方法探索与实践

   一 传统精密铸造企业用工效率提升的实际需求

    (一)传统精铸工艺“快反”问题凸显

     1.传统精密铸造工艺周期长

     2.传统精密铸造工艺自动化率低

    (二)传统精密铸造行业竞业人员面临“断流”风险

    (三)低成本“跨界”竞争严重

     1.商用车产品低成本砂铸工艺的竞争加剧

     2.乘用车轻合金的材料的全面替代

   二 在企业用工效率提升方面的主要做法

    (一)直接用工配置与管理

     1.直接人员预算

     2.年度用工的分解与应对

     3.人员配置计划评审

    (二)生产性管理工具在提高作业效率中的实践

     1.OEE时间损失削减

     2.作业编成浪费时间削减

     3.净工作时间的提高

    (三)东风精铸课题管理体系的实践

     1.强化用工效率目标体系建设

     2.搭建“1+3”用工管理模型,突出过程管控

      (1)一项管理方式与评价标准

      (2)三项保障措施

   三 实施效果

    (一)公司劳动效率逐年提升

    (二)公司人工成本逐年下降

    (三)公司软实力建设显著加强

   四 进一步的思考

    (一)传统精密铸造企业转型

    (二)如何进一步激发员工活力

  R.33 智能制造创新破局,人员转型主动应变

   一 人员转型背景

   二 人员转型分析

    (一)两个阶段:从“人员时代”走向“设备时代”

    (二)“设备时代”发展方向

    (三)“设备时代”下的人员转型

   三 人员转型策划

    (一)生产

    (二)维修

    (三)工程

    (四)项目

   四 人员转型落地推进

    (一)推进阶段与目标

     1.能力的提升

     2.成本的降低

     3.效率的提升

    (二)“四界”推进方向

     1.探界:人员的技能迁移

     2.跨界:定向培养

     3.破界:树立工匠标杆

     4.无界:MASTER负责机制

    (三)遇到的问题与解决办法

 Ⅴ 附录

  R.34 企业人力资源大事记(1978~2019年)

   1978年

   1979年

   1980年

   1981年

   1982年

   1983年

   1984年

   1985年

   1986年

   1987年

   1988年

   1989年

   1990年

   1991年

   1992年

   1993年

   1994年

   1995年

   1996年

   1997年

   1998年

   1999年

   2000年

   2001年

   2002年

   2003年

   2004年

   2005年

   2006年

   2007年

   2008年

   2009年

   2010年

   2011年

   2012年

   2013年

   2014年

   2015年

   2016年

   2017年

   2018年

   2019年

 编委会

李全兴等:《技能为基 助推转型——开滦集团创新高技能人才队伍建设模式》,载中国煤炭学会经济管理专业委员会编《现代大型煤炭企业经典管理案例(人力资源篇)》,2013。

杨秀义:《开滦集团专家人才管理体系研究》,燕山大学硕士学位论文,2013。

刘文秋、郑瑞宏:《现代学徒制培养煤化工技能人才探索——以河北能源职业技术学院为例》,《黄冈职业技术学院学报》2017年第5期。

《习近平:在欧美同学会成立100周年庆祝大会上的讲话》,新华网,2013年10月21日。

《习近平在中国共产党第十九次全国代表大会上作报告》,新华网,2017年10月27日。

国家工业和信息化部、国家发展改革委、科技部:《汽车产业中长期发展规划》(工信部联装〔2017〕53号),2017年4月6日。

中共中央 国务院:《国家中长期人才发展规划纲要(2010~2020年)》,2010年6月。

《习近平在外国专家座谈会上的重要讲话》,《人民日报》2014年5月24日。

《转型发展引擎 北汽强化“十三五”人才建设》,新华网,2016年4月21日。

《中国企业2017年出海报告》,参考消息网,2018年1月3日。

邓丹萍:《上海市国际化人才开发研究》,华东师范大学硕士学位论文,2007。

《北汽董事长徐和谊:加快“走出去”步伐》,汽车时代网,2018年5月24日。

王辉耀:《国际化人才是中国车企“走出去”的关键》,和讯网,2015年11月2日。

徐和谊:《人才+体系助力车企进驻国际市场新领域》,人民网,2014年3月10日。

贺园:《三一重工囯际化战略研究》,中南大学硕士学位论文,2012。

《北汽启动大规模海外招聘》,经济观察网,2011年5月24日。

《专程赴海外招聘—北汽人才国际化战略深化》,汽车中国网,2014年2月14日。

《北汽集团:以国际化人才打造全球化车企》,盖世汽车网,2015年9月6日。

《海外归来|研发学子,回归自主团队助力2.0》,搜狐网教育频道,2017年8月14日。

毛海:《中国汽车产业的国际化人才体系建设》,《时代汽车》2014年第1期。

苏永华:《全面人才评价》,经济日报出版社,2017。

叶茂林、杜灜:《胜任特征研究方法综述》,《湖南师范大学教育科学学报》2006年第4期。

McClelland,D.C.,“Testing For Competence Rather Than For Intelligence”,American Psychologist 28(1973),pp.1-14.

George P.Hollenbeck,Morgan W.McCall Jr,Robert F. Silzer,“Leadership Competency Models”,The Leadership Quarterly 4(2006),pp.398-413.

天外伺郎:《绩效主义毁了索尼》,《文艺春秋》2007年1月。

刘东畅:《商业新常态下KPI的存续与改进方向》,《首席人才官商业与管理评论》(第四辑)2016年第11期。

于欣炜:《绩效考核之KPI与OKR.》,《科技与企业》2015年第20期。

蒋昕:《放弃KPI谷歌用什么管理员工》,《北大纵横》2014年4月19日。

李政权:《后GE时代绩效管理的存与废》,《首席人才官商业与管理评论》(第四辑)2016年第11期。

斯蒂芬·P·罗宾斯、蒂莫西·A·贾奇:《组织行为学》(第14版),人民大学出版社,2012。

王萌:《扔掉KPI跟GOOGLE学习OKR管理方法》,《知乎文摘》2014年4月8日。

钟志超:《绩效考核之“KPI和OKR的区别”》,HR钟志超微信公众账号,2016年11月4日。

张立哲:《商业银行绩效考核问题研究——以A银行绩效考核体系为例》,中国海洋大学硕士学位论文,2014。

朱佳:《我国国有商业银行绩效考核指标体系构建》,东华理工大学硕士学位论文,2013。

乔娉:《我国商业银行绩效考核体系的研究——以民生银行北京管理部为例》,中央民族大学硕士学位论文,2013。

陈文静:《商业银行绩效考核研究》,山东财经大学硕士学位论文,2016。

于博:《基于平衡计分卡的H银行绩效评价体系研究》,中国海洋大学硕士学位论文,2014。

刘芸:《浅谈商业银行绩效管理存在的问题与对策》,《全国流通经济》2019年第22期。

张清水、戴小峰、顾敏强:《基于EVA的国有商业银行绩效考核策略研究》,《金融纵横》2019年第7期。

王昌建:《商业银行绩效考核机制改革研究》,《商场现代化》2019年第13期。

彭玉玺:《商业银行绩效评价的现状问题与对策研究》,《环渤海经济瞭望》2019年第7期。

章安辰:《新时代我国商业银行绩效评估体系的问题与对策》,《经营与管理》2019年第7期。

沈治强:《城市商业银行绩效考核问题及对策研究》,《财经界(学术版)》2019年第11期。

陈蕊:《浅谈商业银行绩效管理存在的问题及对策》,《商讯》2019年第16期。

李麟:《“科技+”时代的银行业》,《中国金融》2017年第1期。

梁春丽:《第三方支付进入强监管时代:速度与质量难兼容》,《金融科技时代》2018年第10期,第93页。

黄子辰:《浅谈互联网经济对商业银行的影响》,《现代营销(经营版)》,2018。

张玲:《互联网金融对我国商业银行的影响研究》,安徽农业大学,2016。

王嘉申:《对商业银行风险管理及其效率的研究》,南京审计大学,2018。

普华永道:《2018年中国金融科技调查报告》,2018。

梁丽雯:《第三方支付进入强监管时代:速度与质量难兼容》,《金融科技时代》2018年第10期,第93页。

李家喻:《论冰山模型在校园招聘中的应用》,《中山大学研究生学刊》(自然科学.医学版)2014年第35期,第15~24页。

黄蕾、胡蓓:《基于雇主品牌构建的企业校园招聘管理研究》,《中国高新技术企业》2008年第19期,第43~44页。

郭苏妍:《宝洁系对中国商业社会意味着什么?》,《第一财经周刊》2018年第27期。

胡永青:《职业适应期大学生就业稳定性研究》,《理论前沿》2014年第22期。

黄先勇:《2018年银行人才发展趋势:国际银行持续裁员、招聘难度加剧》,2018年11月23日,http://m.sohu.com/a/277454897_99901684?from=singlemessage&isappin stalled=018。

《百度:2015年95后生活形态调研分析报告》:https://wenku.baidu.com/view/93c96b47284ac850ad0242f1.html20。

苏永华:《全面人才评价》,经济日报出版社,2017。

史为建:《四招理顺绩效管理体系》,中国人力资源开发网,2015。

詹姆斯·W·沃克:《人力资源战略》,中国人民大学出版社,2001。

段忠贤、吴艳秋:《发达国家高技能人才培养模式比较及启示》,《吉林省教育学院学报》2018年第4期。

左国才、刘群、符开耀:《校企深度融合 工学有机结合——高职院校软件技术专业人才培养模式的研究与实践》,《河北软件职业技术学院学报》2014年第2期。

马占梅、王青歌:《分层递进式工学交替 人才培养模式的实践》,《科技创新导报》2015年第3期。

徐炳文:《基于“双需求”的高职技术技能型人才培养的实践研究——以广东岭南职业技术学院为例》,《天津职业大学学报》2013年第2期。

潘荣江:《“基地+联盟”高技能人才培养模式的研究与探索》,《中国高教研究》2014年第3期。

艾于兰:《企业自主办学培养高技能人才运作模式研究》,《中国电力教育(下)》2012年第11期。

胡晓东:《“专业+大师工作室”高技能人才培养的初探》,《科技创新导报》2015年第2期。

邱建忠、陈海鑫:《基于技能大师工作室对复合型及工匠型高技能人才的培养架构及实施模式》,《职业》2018年第3期。

刘炜亚、董博、孟韬:《基于“技能大师工作室”的精英技术人才培养模式探讨》,《山西青年》2018年第24期。

董鸣燕:《人才分类与高层次应用技术型人才界定》,《世界教育信息》2015年第24期。

刘立红:《高技能人才的概念和特征》,《科教文汇》(中旬刊)2018年第9期。

杨金土、孟广平、严雪怡等:《对技术、技术型人才和技术教育的再认识》,《职业技术教育》2002年第22期。

中共中央办公厅、国务院办公厅:《关于进一步加强高技能人才工作的意见》,2006。

北京奔驰汽车有限公司人力资源管理部:《北京奔驰首席技师管理办法》,2006。

北京奔驰汽车有限公司人力资源管理部:《北京奔驰技师管理制度(试行)》,2009。

北京奔驰汽车有限公司人力资源管理部:《北京奔驰人力资源管理规划》,2007。

简 介:本书基于应届毕业生和毕业中期跟踪评价,对高职生毕业去向、就业结构、就业收入、就业质量、职业发展、升本情况、自主创业、对学校的满意度等状况进行深入分析。书中总报告主要阐述高职毕业生就业发展趋势与成效;分报告反映了应届高职生毕业半年后的就业情况,同时也反映了高职毕业生在职场的发展情况;专题报告主要从高职贫困家庭毕业生的脱贫...

作者: 王伯庆 马妍
出版社:社会科学文献出版社
出版时间: 2020年07月

简 介:本书基于应届毕业生和毕业中期跟踪评价,对本科生毕业去向、就业结构、就业质量、职业发展、升学情况、自主创业、对学校的满意度等状况进行深入分析。书中总报告主要阐述本科毕业生就业发展趋势与成效;分报告反映了应届本科生毕业半年后的就业情况,同时也反映本科毕业生在职场的发展情况;专题报告主要从本科贫困家庭毕业生的脱贫成效、医疗专...

作者: 王伯庆 陈永红
出版社:社会科学文献出版社
出版时间: 2020年07月