前言

 第一章 企业导论

  第一节 企业内涵

  第二节 企业演进

   一 手工业作坊（家庭作坊）

   二 手工业工场

    （一）手工业工场的产生和特点

    （二）手工业工场的类型

    （三）工场手工业的历史地位

     1.工场手工业使劳动生产率显著提高

     2.工场手工业是从手工业生产向资本主义机器大工业生产过渡的准备阶段

     3.工场手工业依然是建立在手工劳动基础上的

   三 现代工厂

   四 公司制企业的产生和发展

  第三节 企业类型

   一 按企业资产的所有制性质不同划分

    1.全民所有制企业

    2.集体所有制企业

    3.私营企业

    4.混合所有制企业

   二 按企业经营的产业不同划分

    1.农业企业

    2.工业企业

    3.服务性企业

   三 按企业各生产要素所占的比重不同划分

    1.劳动密集型企业

    2.资金密集型企业

    3.知识密集型企业

   四 按企业的规模不同划分

    1.大型企业

    2.中型企业

    3.小型企业

   五 按企业制度的形态不同划分

    1.业主制企业制度

    2.合伙制企业制度

    3.公司制企业制度

  第四节 企业功能

   一 企业是国民经济的细胞

   二 企业是市场经济的主体

   三 企业是资源整合的平台

   四 企业是劳动者创业的摇篮和就业的主要场所

   五 企业是创造社会物质财富的基地

   六 企业是创新的主力

   七 企业是培育人才的熔炉

   八 企业是新的企业文化理念的发生地

   九 企业是为社会服务的积极力量

  第五节 企业组织结构

   一 直线制组织结构

   二 职能制组织结构

   三 直线—职能制组织结构

   四 事业部制组织结构

   五 矩阵制组织结构

 第二章 企业发展战略学研究对象

  第一节 战略概念的演进及其与战术、策略和对策的关系

   一 战略概念的产生和演进*

   二 战略与战术、战略与策略、战略与对策的关系

  第二节 战略的内涵

   战略是对全局性长远性主导性问题的谋划

    1.全局性

    2.长远性

    3.主导性

    1.战略是一种决策，但不是任何一种决策都可以称为战略决策

    2.战略决策是一个体系，而不是片断的构想

    3.战略同对策与策略不可混同

    4.战略同计划和规划是不同的概念

  第三节 企业发展战略学的研究对象

   一 企业发展战略学是研究企业战略决策的一种学问

    1.企业发展战略学不是研究企业发展中对任何问题进行决策的理论与方法

    2.企业发展战略学研究的内容不限于企业经济的发展

    3.企业发展战略不同于企业经营战略

   二 企业发展战略学同相关学科的关系

    （一）企业发展战略学同企业管理学的关系

    （二）企业发展战略学同战略管理理论的关系

    （三）企业发展战略学与微观经济学的关系

    （四）企业发展战略学与企业生产力经济学的关系

    （五）企业发展战略学同决策学的关系

    （六）企业发展战略学与企业经济学的关系

  第四节 研究和运用企业发展战略学的重要意义

   一 研究和运用企业发展战略学，有利于增强企业的竞争优势

   二 研究和运用企业发展战略学，有利于实施宏观调控

   三 研究和运用企业发展战略学，有利于增强和提高战略意识和战略决策能力

   四 建立和研究企业发展战略学，有利于经济发展战略学的学科建设

 第三章 企业战略决策前期分析

  第一节 企业外部发展环境分析

   一 国际环境

    （一）国际政治环境

     1.战争与和平

     2.各国主政者的倾向

    （二）国际经济环境

    （三）国际科技教育环境

    （四）国际法制环境

   二 国内宏观环境

    （一）国内政治环境

    （二）国内经济环境

    （三）国内科技教育环境

    （四）国内法制环境

   三 产业与市场环境分析

    （一）产业寿命周期分析

     1.发育阶段

     2.成长阶段

     3.成熟阶段

     4.衰退阶段

    （二）产业竞争结构分析

     1.同行竞争者之间的竞争

     2.潜在进入者的威胁

     3.替代品的威胁

     4.购买者和供应者讨价还价的能力

    （三）市场结构分析

     1.完全竞争市场

     2.垄断竞争市场

     3.寡头垄断市场

     4.完全垄断市场

  第二节 企业内部发展条件分析

   一 企业资源分析

    （一）人力资源分析

    （二）物质资源分析

    （三）财力资源分析

    （四）技术资源分析

    （五）组织资源分析

    （六）信息资源分析

   二 企业能力分析

    （一）企业竞争能力

    （二）企业的适应能力

    （三）企业的应急能力

    （四）企业生产能力分析

    （五）企业销售能力分析

    （六）研究与开发能力分析

    （七）财务能力分析

    （八）企业公共关系能力分析

   三 企业软实力分析

    （一）企业文化

    （二）企业形象

    （三）企业品牌

    （四）企业历练

    （五）企业荣誉和名人效应

    （六）企业决策力

    （七）企业执行力

  第三节 企业战略分析的综合与选择

 第四章 企业战略决策要素

  第一节 战略方针

   一 战略方针的含义和制定要求

    1.导向性

    2.一元性

    3.稳定性

    4.概括性

    5.特色性

   二 战略方针的形成

    （一）对本企业的发展水平与态势进行评估

    （二）本企业发展历程中的经验和教训

    （三）对全国和全球未来经济、科技和社会发展走势的判断

    （四）本企业的愿景

    （五）相关企业的发展条件与战略意图

  第二节 战略目标

   一 战略目标的含义

   二 制定战略目标的依据与要求

    1.制定战略目标的依据

    2.制定战略目标的要求

  第三节 战略重点

   一 战略重点的含义

   二 选择战略重点的要求

    1.对于实现战略目标具有“支柱”作用

    2.对于实现战略目标具有“解颈”作用

    3.对于实现战略目标具有“起搏”作用

    4.对于实现战略目标具有“示范”作用

  第四节 战略阶段

   一 战略期的含义

   二 战略阶段的含义和划分

    1.准备阶段

    2.发展阶段或称腾飞阶段

    3.完善阶段或称调整阶段

  第五节 战略对策

   一 战略对策的含义

   二 制定战略对策的要求

    1.针对性

    2.多样性

    3.操作性

    4.层次性

    5.灵活性

 第五章 制定和评价企业战略的准则

  第一节 超前性准则

  第二节 可行性准则

  第三节 创新性准则

  第四节 效益性准则

  第五节 安全性准则

  第六节 持续性准则

  第七节 和谐性准则

  第八节 人本性准则

 第六章 企业发展的动力

  第一节 事物发展变化的永恒性

  第二节 企业的发展变化

  第三节 企业发展的五种动力

   一 追逐利润最大化而产生的动力

   二 由竞争压力而产生的动力

    1.美国帕尔玛（Palm）公司

    2.美国南方公司

   三 满足企业员工利益而产生的动力

    （一）职员

    （二）工人

    （三）研发人员

   四 满足利益相关者的需求而产生的动力

    （一）企业与政府的关系

    （二）企业与同行企业的关系

    （三）企业投资者与广大员工的关系

    （四）企业与供应者的关系

    （五）企业与需求者的关系

    （六）企业与合作伙伴的关系

   五 为恪尽企业社会责任而产生的动力

    1.2002年以前为初步引入阶段

    2.2003～2005年为发展起步阶段

    3.2006年以后为快速发展阶段

    1.责任管理

    2.市场责任

    3.社会责任

    4.环境责任

 第七章 企业发展的整体战略

  第一节 企业扩展型战略

   一 企业扩展型战略的涵义和特征

    （一）市场占有率明显增长

    （二）能获得超额利润

    （三）创新性强

   二 实施扩展型战略的背景

    （一）宏观经济环境

    （二）行业发展趋势

    （三）企业的竞争地位

    （四）企业的资源与素质

   三 企业扩展型战略的类型

    （一）单一经营发展战略

    （二）一体化发展战略

     1.前向一体化战略

     2.后向一体化战略

    （三）多元化发展战略

     1.多元化发展战略的涵义

     2.选择多元化发展战略的动机

     3.多元化发展的类型

    （四）自我扩张战略

     1.自我扩张战略的涵义

     2.实施自我扩张战略的条件

    （五）合并发展战略

     1.合并发展战略的涵义

     2.合并发展战略的类型

    （六）国际化发展战略

     1.国际化发展战略的涵义

     2.企业选择国际化发展战略的动力

     3.企业国际化发展的战略模式

    （七）战略联盟

     1.战略联盟的涵义

     2.企业组建和加入战略联盟的利益所在

     3.战略联盟的形式

  第二节 企业稳定型战略

   一 企业稳定型战略的涵义

   二 企业实施稳定型战略的背景

    （一）宏观经济环境

    （二）行业发展趋势

    （三）企业竞争地位

    （四）企业的资源和素质

   三 企业稳定型发展战略的类型

    （一）按照企业经济增长速度来划分

     1.零增长战略

     2.微增长战略

    （二）按照资金运用方向来划分

     1.抽资战略

     2.增资战略

    （三）按照对待竞争的状态来划分

     1.主动防御战略

     2.反应式防御战略

  第三节 企业紧缩型战略

   一 企业紧缩型战略的涵义

   二 企业实施紧缩型战略的背景

    （一）宏观经济环境

    （二）行业发展趋势

    （三）企业竞争地位

    （四）企业资源与素质

   三 紧缩战略的类型

    1.转移战略

    2.局部放弃战略

    3.依附战略

    4.破产清算战略

 第八章 企业职能部门的发展战略

  第一节 企业生产发展战略

   一 生产的涵义与生产活动结构及生产管理职能的地位

    （一）生产的涵义

    （二）生产活动的结构

     1.生产活动顺序

     2.生产活动分类

     3.生产性企业和服务性企业的特征

    （三）生产管理在企业发展中的地位

   二 企业生产发展战略

    （一）企业生产发展的外部环境和内部条件分析

     1.外部环境分析

     2.企业内部条件分析

    （二）企业生产发展的战略方针

    （三）企业生产发展的战略目标

    （四）企业生产发展的战略重点

     1.产品质量的提升

     2.成本的控制

     3.时间的节约

    （五）企业生产发展的战略阶段

    （六）企业生产发展的战略对策

     1.开发新产品

     2.增强适应性

     3.提高服务水平

  第二节 企业市场营销发展战略

   一 市场营销、市场分析与目标市场选择

    （一）市场营销的涵义

    （二）市场分析

     1.市场分类

     2.市场机会

     3.市场细分

     4.目标市场

     5.市场定位

   二 市场营销发展战略

    （一）企业外部市场环境与内部能力分析

     1.企业外部市场环境分析

     2.企业内部能力分析

    （二）市场营销发展战略方针

     1.较强的针对性

     2.具体的导向性

    （三）企业市场营销发展的战略目标

     1.定性战略目标

     2.定量战略目标

     3.市场营销发展的战略重点

    （四）企业市场营销发展的战略阶段

    （五）市场营销发展的战略对策

     1.方法更新原则

     2.灵活性原则

     3.高效性原则

  第三节 企业财务战略

   一 企业财务管理的内涵和基本任务

    （一）企业财务管理的涵义

    （二）企业财务管理的任务

     1.合法地筹集资金

     2.有效地利用资金

     3.快速回收资金和合理分配资金

   二 企业财务战略

    （一）企业财务管理的外部环境和内部条件

     1.外部环境分析

     2.企业内部资源与条件分析

    （二）企业财务发展的战略方针

    （三）企业财务发展的战略目标

    （四）企业财务发展的战略重点

     1.资产增值的主要来源

     2.理财的关键环节

    （五）企业财务发展的战略阶段

     1.从企业财务管理的进程划分

     2.从企业资金运作状况来划分

     3.从企业财务大发展和空间拓展来划分

    （六）企业财务发展的战略对策

     1.多渠道筹资

     2.风险防范

     3.降低成本

 第九章 企业要素发展战略

  第一节 企业人力要素发展战略

   一 人力的涵义、特征和在企业发展中的地位与作用

    （一）人力的涵义和特征

     1.人力要素属于人类自身所有，它和人体不可分离，它是一种“活”的资源

     2.人力要素具有丰富的内容

     3.人力要素不同于其他要素，它不是一个固定的量，而且是一个动态的量

     4.人力要素在企业生产经营中的发挥，会随着人的主观能动性的发挥而产生倍加的力量

     5.人力要素的发挥具有连续性

     6.人力要素可以发挥集体作用

     7.人力要素是一种可再生资源

    （二）人力要素在企业生产经营中的地位和作用

   二 企业人力要素发展战略

    （一）企业人力要素发展的外部环境与内部条件分析

     1.外部环境分析

     2.企业的内部条件

    （二）企业人力要素发展的战略方针

    （三）企业人力要素发展的战略目标

    （四）企业人力要素发展的战略重点

     1.重在“知人”

     2.精细育人

     3.挖掘潜能

    （五）企业人力要素发展的战略阶段

     第一阶段：人力要素管理规范化阶段

     第二阶段：人力要素管理工作力争达到区域内先进水平阶段

     第三阶段：人力要素管理工作力争达到国内先进水平阶段

    （六）企业人力要素发展的战略对策

     1.加强人力要素需求预测工作

     2.强化实施精神激励

     3.重视人力要素的跨文化管理

  第二节 企业技术要素发展战略

   一 技术的涵义和企业技术要素发展的主要任务

    （一）技术的涵义

    （二）企业技术要素发展的主要任务

     1.技术改造

     2.技术开发

     3.技术创新

     4.技术引进

     5.技术服务

     6.技术转让

     7.技术迁移

   二 企业技术要素发展战略

    （一）企业技术要素发展的外部环境和内部条件分析

     1.企业技术要素发展的外部环境

     2.企业技术要素发展的内部条件

    （二）企业技术要素发展的战略方针

    （三）企业技术要素发展的战略目标

    （四）企业技术要素发展的战略重点

     1.具有创新精神的人才培养

     2.新技术的研究与开发

     3.新产品的开发

    （五）企业技术要素发展的战略阶段

     1.按对新技术的攻关来划分

     2.按技术开发组织管理的阶段来划分

     3.按技术引进到自主创新的进程来划分

    （六）企业技术要素发展的战略对策

     1.积极掌握技术信息

     2.研究与开发经费的保证

     3.加强企业之间的研究与开发协作

  第三节 企业资金要素发展战略

   一 资金的涵义与企业资金运动流程

    （一）资金的涵义

    （二）企业资金运动流程

     1.资金的筹集

     2.资金的运用

     3.资金的增值

   二 企业资金要素的发展战略

    （一）企业资金要素发展的外部环境和内部条件分析

     1.企业资金要素发展的外部环境分析

     2.企业资金要素发展的内部条件分析

    （二）企业资金要素发展的战略方针

    （三）企业资金要素发展的战略目标

    （四）企业资金要素发展的战略重点

     1.资金循环与周转的加速

     2.成本的控制

     3.资金增值部分的合理分配

    （五）企业资金要素发展的战略阶段

    （六）企业资金要素发展的战略对策

     1.多渠道筹集资金

     2.要善于负债融资

     3.争取风险与所得均衡

 第十章 企业发展的核心战略对策

  第一节 管理民主化对策

   一 管理民主化的意义

   二 企业实行管理民主化的基本路径

    （一）首先要认识到企业是个共同决策平台

    （二）建立职工代表会或职工会制度

    （三）开展征集“合理化建议”活动

    （四）要让职工拥有知情权

    （五）设立职工监督岗

    （六）发挥企业内相关组织参与管理

  第二节 文化制胜对策

   一 企业文化的涵义与特征

   二 企业文化的功能

    1.导向功能

    2.激励功能

    3.约束功能

    4.凝聚功能

    5.辐射功能

   三 企业文化建设中的若干误区

   四 企业文化建设的基本路径

    1.领导垂范、全员参与

    2.贯彻社会主义核心价值理念

    3.树立榜样

  第三节 打造品牌对策

   一 品牌的涵义与起源

   二 评价企业品牌的准则

  第四节 培育核心竞争力的对策*

   一 企业核心竞争力的涵义

   二 企业核心竞争力的形成要素

    （一）基础要素

     1.研发能力

     2.转化能力

     3.集成能力

     4.资本营运能力

     5.决策能力

     6.文化力

    （二）前沿要素

     1.市场开发能力

     2.产品开发能力

     3.快速反映能力

     4.应变能力

    （三）终端要素

     1.核心产品

     2.核心品牌

     3.核心促销手段

   三 检验企业核心竞争力的标准

    （一）带给本企业的效益

    （二）带给顾客的价值

    （三）市场占有率

   四 培育企业核心竞争力的基本路径

    （一）要把培育企业核心竞争力放在企业战略重点的位置上

    （二）要在突破口上培育核心竞争力

    （三）要在本企业已有竞争优势的基础上培育核心竞争力

    （四）建立核心竞争力的管理制度

  第五节 构建学习型企业的对策

   一 学习型企业理论的产生及其背景

   二 学习型企业的五项要求*

    1.自我超越

    2.改善心智模式

    3.建立共同愿景

    4.团队学习

    5.系统思考

   三 学习型组织的特点*

    1.企业成员有一个共同愿景

    2.企业由多个创造性个体组成

    3.善于不断学习

    4.兼学别样

    5.扁平式结构

    6.无边界行为

    7.自主管理

    8.员工家庭与事业平衡

    9.领导者的新角色

   四 中国将迈向学习型社会

    1.厘清学习型企业的基本理念

    2.由政府或相关社团制定覆盖全国的建立学习型企业的长期规划

    3.由相关部门制定学习型企业的认定标准和业绩评估标准

    4.培育和树立学习型企业的先进典型

    5.要防止和坚决纠正学习型企业建设中的误区和不规范行为

  第六节 持续创新对策

   一 创新的涵义和要素

    （一）创新的涵义

    （二）企业创新的要素

     1.创新主体

     2.创新客体

     3.创新目标

     4.创新模式

     5.创新成果

   二 企业持续创新的路径

    （一）破除阻滞创新的障碍

     1.社会结构

     2.体制和机制

     3.文化传统

    （二）提高全体员工的创新意识

    （三）应有足够的创新投入

    （四）营造有利于创新的环境

     1.体制机制环境

     2.政策环境

     3.资源环境

     4.市场环境

     5.舆论环境

    （五）重奖企业创新者

 第十一章 企业战略运作

  第一节 企业发展战略规划制定的前期工作

   一 明确战略规划的意图

   二 企业发展战略规划的机构设置

    （一）建立企业发展战略规划工作领导委员会或领导小组

    （二）组建企业发展战略研制团队

     1.在企业内部抽调人力，组成企业战略规划工作组

     2.委托有关机构选派专家组建企业战略规划专家组

     3.外邀专家和内部选派人员相结合组成课题组

   三 企业战略规划的基础工作

    1.听取企业领导和各部门主管的报告

    2.查阅档案材料

    3.收集网络信息

    4.开座谈会

    5.个别访谈

    6.问卷调查

    7.实地踏查

   四 组织专项课题研究

  第二节 企业发展战略规划的制定

   一 规划框架

    （一）企业总战略规划的基本框架

     1.外部环境与内部条件分析

     2.战略指导思想

     3.战略目标

     4.战略重点

     5.战略阶段

     6.战略对策

    （二）企业发展的专题战略规划

   二 企业战略规划的内核

    （一）企业定位

    （二）企业愿景

    （三）企业主线

   三 企业发展战略规划的论证和审定

    （一）企业发展战略规划的论证

    （二）企业发展战略规划的审定

  第三节 企业发展战略规划的实施和调整

   一 做好宣传工作

    1.将战略规划印制成册

    2.组织专人讲解

    3.举办规划研读班

   二 制定战略实施方案

   三 确定和组建企业发展战略规划实施的管理机构

   四 企业发展战略规划实施中的调控

   五 企业发展战略规划的调整

  第四节 企业战略评估

   一 企业发展战略规划及其实施评估的涵义与意义

   二 企业战略评估的组织

   三 企业战略评估的指标体系*

    （一）发展评估指标

     1.战略目标实施评估指标

     2.战略重点实施评估指标

     3.战略对策评估指标

     4.企业发展总评指标

    （二）战略指导评价指标

     1.战略规划实施方案的评价

     2.战略机制运用评价

     3.战略调整评价指标

     4.战略指导总评指标

   四 企业发展战略规划实施评估工作程序

 附录 案例

  案例一 韩国现代汽车公司

   现代汽车：依托自主创新，挑战世界500强*

    （一）同舟共济，引进先进技术

    （二）自主创新，稳步前行

     1.从提高质量入手

     2.建立全球化的研发系统

     3.精心打造品牌系列

     4.精心布局中国市场

  案例二 日本富士通公司

   富士通：以变应变，活力无限*

    （一）三次转型

     1.由通讯产品公司转为IT公司

     2.由一般企业转为世界级企业

     3.由IT厂商转为IT服务公司

    （二）业务重组，重塑核心

     1.由盛转衰的历史原因

     2.“有所为，有所不为”的业务大调整

     3.坚持技术创新，推动企业转型

    （三）制度变革，激发活力

     1.变终身制为工作成果制

     2.实施“职历管理”

    （四）“强强”联手，延伸优势

     1.携手西门子组建第四大电脑集团

     2.联袂东芝开拓半导体市场

     3.与红帽和英特尔结盟

     4.和AMD再度联姻

  案例三 日本丰田汽车公司

   丰田——以创新开路的丰田车*

    （一）千里之行，始于创新

    （二）独树一帜的“丰田生产方式”

    （三）日臻完善的“丰田精神”

    （四）满足是企业的大敌

    （五）重获活力再展“第二春”

  案例四 英国/荷兰壳牌集团

   壳牌集团：世界上最赚钱公司的管理模式*

    （一）对股东负责的风险管理策略

    （二）对客户负责的技术开发策略

    （三）对员工负责的人才策略

    （四）对与公司有业务往来者的负责策略

    （五）对社会负责的“企业公民”形象

  案例五 美国GE公司

   GE公司：韦尔奇时代的管理改革战略*

    （一）富有生机的企业巨人

    （二）主动改革，增强竞争优势

     1.在被迫改革之前就进行改革

     2.企业要走在市场的前面

    （三）创新文化，推动企业发展

     1.培育企业核心价值观

     2.追求卓越

  案例六 美国惠普公司

   惠普：硅谷里盛开的“企业文化”之花*

    （一）发展历程

    （二）以人为本的“惠普之道”

     1.信任和尊重员工

     2.高效的经营策略和管理方式

     3.“新惠普之道”

    （三）企业文化也是生产力

  案例七 中国洛钼集团

   洛钼打造国际化稀贵金属矿业集团*

    （一）钼都栾川

    （二）洛钼轨迹

    （三）建设环境友好矿山

     1.打造绿色矿山

     2.清洁文明生产

    （四）顺势起舞 火暴上市

    （五）国际化稀贵金属战略

     1.掌控资源

     2.技术创新

     3.白钨之梦

     4.黄金之路

    （六）基业常青之路